امسی کنسیl این روزها بسیاری از کسب‌وکارها به اهمیت سهیم‌سازی (inclusion) و تنوع نیروی کار (diversity) پی برده‌اند. هرچند انگیزه اصلی بسیاری از اقدامات، برقراری عدالت اجتماعی بوده است اما حالا شرکت‌ها سهیم‌سازی و تنوع را یک مزیت رقابتی قلمداد می‌کنند که می‌تواند عامل کلیدی رشد سازمان‌ها باشد.

     

    شرکت‌های موفق را الگوی خود قرار دهید!

     

     

    با این وجود، تلاش‌ها برای افزایش تنوع نیروی کار روند کندی داشته و بسیاری از شرکت‌ها هنوز نمی‌دانند چگونه از دو عامل تنوع و سهیم‌سازی به عنوان اهرمی برای رشد و ارزش‌آفرینی استفاده کنند.

    ما در تحقیقات اخیرمان تحت عنوان «رشد از طریق متنوع‌سازی» یک بار دیگر بر رابطه میان تنوع و عملکرد مالی تاکید کرده‌ایم. منظور ما از تنوع، حضور پررنگ‌تر زنان و طیف وسیعی از فرهنگ‌ها و نژادها در سطوح ارشد مدیریتی است. این تحقیقات بر اساس داده‌های بیش از هزار شرکت در ۱۲ کشور دنیا صورت گرفته و مبنای اصلی آن، گزارشی است که در سال ۲۰۱۵ منتشر کردیم.

     

    در این تحقیقات، ما نه تنها سودآوری سازمان‌ها (درآمد قبل از کسر بهره و مالیات یا EBIT)، بلکه ارزش‌آفرینی آنها را در بلندمدت نیز اندازه‌گیری کرده و میزان تنوع نیروی کار در سطوح مختلف سازمان‌ها را مورد بررسی قرار داده‌ایم. پیش‌فرض ما این است که درک سازمان‌ها از تنوع، فراتر از جنسیت و نژاد است.

    تنوع و عملکرد مالی در سال ۲۰۱۷
    ما در تحقیقات اولیه، با استفاده از داده‌های مربوط به سال ۲۰۱۴ دریافتیم که در نمودار تنوع جنسیتی، سودآوری شرکت‌هایی که در چارک اول قرار دارند، ۱۵ درصد بیشتر از شرکت‌های چارک چهارم است. در تحقیقات سال ۲۰۱۷ این رقم به ۲۱ درصد افزایش یافت و این از نظر آماری رقم چشمگیری است. در تحقیقات سال ۲۰۱۴ همچنین معلوم شد شرکت‌هایی که از نظر فرهنگی و نژادی متنوع‌ترند، احتمال آنکه از رقبای خود عملکرد بهتری داشته باشند، ۳۵ درصد است. این رقم در سال ۲۰۱۷ معادل ۳۳ درصد بود اما همچنان قابل توجه است.

    تنوع جنسیتی
    تنوع جنسیتی، عاملی موثر در سودآوری و ارزش‌آفرینی است. ما پس از مطالعه داده‌های مربوط به سال ۲۰۱۷ دریافتیم که میان تنوع جنسیتی در سطوح اجرایی سازمان و دو شاخص عملکرد مالی، یعنی «سودآوری و ارزش‌آفرینی» نسبت مستقیم وجود دارد.

     

    شرکت‌های چارک اول که دارای تنوع جنسیتی در سطوح اجرایی هستند، به نسبت شرکت‌های چارک چهارم عملکرد بهتری دارند. حاشیه سود EBIT در این شرکت‌ها ۲۱ درصد بیشتر از شرکت‌های چارک چهارم است و احتمال ارزش‌آفرینی آنها در بازه‌های بلندمدت، ۲۷ درصد بیشتر است.

    اهمیت تنوع جنسیتی در سطوح اجرایی بیشتر از سایر سطوح سازمان است. طی این تحقیقات دریافتیم که میان تنوع جنسیتی در سطوح اجرایی و سودآوری، همواره یک ارتباط مثبت وجود دارد که این مهر تاییدی است بر نقش تیم‌های اجرایی در عملکرد مالی سازمان که بخش عمده‌ای از تصمیمات عملیاتی و استراتژیک را بر عهده دارند. در شرکت‌های دارای عملکرد بالا، تعداد زنان در تیم‌های اجرایی بیشتر است و این زنان، بیشتر نقش‌های صفی (line roles) را برعهده دارند تا نقش‌های ستادی (staff roles).

     

    مدیران صفی افرادی هستند که مستقیما در فعالیت‌های محوری و پیشبرد استراتژی‌های سازمان نقش دارند. ما ابتدا این فرضیه را طرح کردیم که هر چه تعداد زنان در نقش‌های صفی، به ویژه نقش‌هایی که در درآمدزایی تاثیر دارند، بیشتر باشد، عملکرد مالی سازمان بهتر است.

     

    تحقیقات ما در سال ۲۰۱۷ نشان می‌دهد به طور کلی، حضور زنان در نقش‌های صفی کمرنگ است و این حتی در مورد شرکت‌های چارک اول نیز صدق می‌کند که دارای تنوع جنسیتی هستند و عملکرد مالی‌شان بالاتر از متوسط است. با این وجود، تعداد زنانی که در این شرکت‌ها در نقش‌های صفی فعالیت می‌کنند به مراتب بیشتر از شرکت‌های چارک چهارم است. در شرکت‌های چارک اول، ۱۰ درصد مدیران اجرایی زن هستند، در حالی که در چارک چهارم، تنها یک درصد این تیم‌ها را زنان تشکیل می‌دهند.

    تنوع نژادی و فرهنگی
    میان سودآوری و تنوع فرهنگی و نژادی در سطوح ارشد ارتباط مستقیم وجود دارد. برای کشف این ارتباط به داده‌های سال ۲۰۱۷ رجوع و این بار، تنوع نژادی و فرهنگی را در ۶ کشور دنیا بررسی کردیم. این کشورها تعریف یکسانی از تنوع داشتند و داده‌های مربوط به آنها معتبر بود.

    نتیجه درست مثل سال ۲۰۱۴ بود. شرکت‌هایی که تیم‌های اجراییشان از نظر فرهنگی متنوع هستند، ۳۳ درصد بیش از همتایان خود سودآوری دارند. منظور ما از تنوع، فقط حضور نژادی نیست، بلکه تیم‌هایی متشکل از طیف وسیعی از نژادهاست. در سال ۲۰۱۴، این رقم ۳۵ درصد بود. هر دو رقم از نظر آماری قابل توجه هستند.عدم تنوع فرهنگی و نژادی همچنان به ضرر شرکت‌هاست. درست مثل تحقیقات سال ۲۰۱۴، در این تحقیقات نیز مشخص شد که شرکت‌های چارک چهارم که از نظر فرهنگی و نژادی متنوع نیستند، به نسبت همتایان خود سودآوری کمتری دارند (۲۹ درصد کمتر از سایر شرکت‌ها).

    نژادها و فرهنگ‌های مختلف در تیم‌های اجرایی حضور کمرنگی دارند. برای بررسی حضور نژادها و فرهنگ‌های مختلف در شرکت‌های ایالات متحده و بریتانیا، نگاهی به داده‌های این دو منطقه انداختیم. بررسی‌ها را از فارغ‌التحصیلان دانشگاه‌ها آغاز کردیم. آمریکایی‌های سیاه‌پوست ۱۰ درصد فارغ‌التحصیلان دانشگاه‌ها را تشکیل می‌دهند در حالی که تنها ۴ درصد آنها به مقام مدیریت ارشد اجرایی می‌رسند. سهم اسپانیایی‌ها و نژادهای لاتین از جایگاه‌های اجرایی تنها ۴ درصد و سهم آسیایی-آمریکایی‌ها ۵ درصد است. در بریتانیا این شکاف به مراتب عمیق‌تر است: ۲۲ درصد فارغ‌التحصیلان، سیاه‌پوست یا از اقلیت‌های نژادی هستند، در حالی که سهم این افراد از جایگاه‌های اجرایی تنها ۸ درصد است.

    حضور زنان سیاه‌پوست در جایگاه‌های صفی کمرنگ است و برای رسیدن به مدیریت ارشد اجرایی، موانع بزرگی بر سر راهشان قرار دارد. اگر زنان در تیم‌های اجرایی حضور داشته باشند، بیشتر در نقش‌های ستادی فعالیت می‌کنند (کار این افراد پشتیبانی از مدیران صفی و ارائه مشاوره به آنهاست. این افراد در تصمیم‌گیری‌های عملیاتی نقشی ندارند). داده‌های مربوط به آمریکا حاکی از آن است که زنان، نه تنها در نقش‌های صفی حضور کمرنگی دارند، بلکه سهم زنان اقلیت‌ها (آسیایی‌ها، سیاه‌پوستان و آمریکای لاتین) به مراتب کمتر از سایر زنان است.

     

    آن دسته از مدیران اجرایی که در جایگاه‌های صفی فعالیت می‌کنند، احتمال آنکه به مقام مدیریت ارشد اجرایی برسند، بیشتر است. نگاهی به نمونه‌های آماری ما در آمریکا نشان می‌دهد مدیران زن سیاه‌پوستی که در تیم‌های اجرایی فعالیت می‌کنند، بیشتر نقش‌های ستادی را بر عهده دارند و در این جامعه آماری، هیچ زن سیاه‌پوستی به مقام مدیریت ارشد اجرایی نرسیده است. سایر مطالعات نشان می‌دهد زنان سیاه‌پوست دو برابر بیشتر از سایر زنان مورد تبعیض قرار دارند که همین تبعیض نژادی مانع از حضور آنها در جایگاه‌های ارشد سازمان می‌شود.

    تنوع در سایر نقاط جهان
    در سایر نقاط جهان نیز میان تنوع نژادی و فرهنگی و سودآوری ارتباط مستقیم وجود دارد، البته با کمی اختلاف جزئی در برخی کشورها. یافته‌های به دست آمده از این قرارند:

    شرکت‌های استرالیایی، پیشگام در عرصه حضور زنان در جایگاه‌های اجرایی (سهم زنان‌از این تیم‌ها ۲۱ درصد است). این رقم در ایالات متحده ۱۹ درصد و در بریتانیا ۱۵ درصد است. این در مورد اعضای هیات مدیره نیز صدق می‌کند. در شرکت‌های استرالیایی، حضور زنان در تیم‌های هیات مدیره ۳۰ درصد است در حالی که در ایالات متحده و بریتانیا، این رقم به ترتیب ۲۶ و ۲۲ درصد است.

     

    اختلاف میان این کشورها جالب است، چرا که سهم زنان از کل جمعیت نیروی کار در هر سه کشور تقریبا مشابه است و هر سه جزء چارک اول و دارای عملکرد بالا هستند. تصویری که از تنوع فرهنگی و نژادی داریم تا حدی پیچیده است. از میان نمونه‌های مورد مطالعه ما، آفریقای جنوبی از نظر تنوع نژادی در تیم‌های اجرایی، صدرنشین است. در این کشور ۱۶ درصد مسوولیت‌های اجرایی را سیاه‌پوستان بر عهده دارند.

     

    اما باید بستر جمعیتی و تعریف هر کشور را از اقلیت در نظر داشته باشیم: در آفریقا، ۷۹ درصد جمعیت را سیاهان تشکیل می‌دهند، اما به دلیل پیشینه اجتماعی، بسیاری از سازمان‌های ملی و بین‌المللی در این کشور به دست سفیدپوستان رهبری می‌شوند (۶۹ درصد). ما نیز در تحقیقاتمان بستر محلی را در نظر داشته‌ایم و تنوع در آفریقای جنوبی را با این پیش‌فرض بررسی می‌کنیم که سیاهان جزو اقلیت‌ها هستند.

     

    در جدول تنوع نژادی در تیم‌های اجرایی پس از آفریقا، سنگاپور، بریتانیا و آمریکا قرار دارند. وقتی اقلیت نژادی را در مقیاس جمعیتی گسترده‌تر بررسی می‌کنیم، می‌بینیم که در بریتانیا، سهم اقلیت‌ها از جایگاه‌های اجرایی عادلانه است. اما حتی در بریتانیا هم تفاوت‌های فاحش وجود دارد.

     

    در بسیاری از شرکت‌ها هیچ اقلیتی در تیم‌های اجرایی حضور ندارد و در تعداد محدودی از شرکت‌ها، تیم‌های اجرایی بین‌المللی هستند. از سال ۲۰۱۴، تنوع نژادی تیم‌های اجرایی در بریتانیا و ایالات متحده به ترتیب ۶ و ۵ درصد افزایش یافته است. اما افزایش تنوع در مقیاس جهانی کمتر از ۶ درصد است چرا که در سایر نقاط جهان، تنوع نژادی در مقایسه با گذشته کاهش یافته است.

    افزایش عملکرد از طریق تنوع
    تحقیقات ما اثبات می‌کند که تنوع جنسیتی، نژادی و فرهنگی، به ویژه در تیم‌های اجرایی، همچنان با عملکرد مالی سازمان‌ها ارتباط مستقیم دارد. در گزارش سال ۲۰۱۵، مبنای فرضیه ما این بود که شرکت‌های متنوع، توانایی بیشتری در جذب استعدادهای برتر دارند و در زمینه مشتری‌مداری، جلب رضایت کارکنان و تصمیم‌گیری، عملکرد موفقی دارند. این فرضیه همچنان پابرجاست.

     

    شرکت‌ها بارها به ما گزارش کرده‌اند که افزایش تنوع نیروی کار در سطوح مختلف و استفاده از دو عامل سهیم‌سازی و تنوع به عنوان اهرم‌های افزایش عملکرد، چالش‌برانگیز است.

     

    با این وجود، بعضی از شرکت‌ها عملکرد موفقی داشته‌اند و به نتایج مطلوبی رسیده‌اند.این شرکت‌ها استراتژی‌هایی برای سهیم‌سازی و تنوع (I&D) طراحی کرده‌اند که منعکس‌کننده اولویت‌های اصلی کسب‌وکارشان است؛ اولویت‌هایی که به شدت به آنها پایبندند. به سازمان‌ها توصیه می‌شود این چهار نکته را رعایت کنند:

    پایبندی مدیر ارشد اجرایی به متنوع‌سازی و ابلاغ این استراتژی‌ها به سراسر سازمان. سازمان‌ها دریافته‌اند که پایبندی به سهیم‌سازی و تنوع باید از راس هرم آغاز شود. در حال حاضر بسیاری از شرکت‌ها یک دستورالعمل I&D تهیه کرده و علنا به آن اظهار پایبندی کرده‌اند. بعضی از سازمان‌ها پا را فراتر گذاشته و سایر سطوح سازمان، از جمله مدیران میانی را به پایبندی به این استراتژی تشویق کرده‌اند.

     

    آنها مدیران را تشویق می‌کنند که الگوی بقیه باشند، مسوولیت عملکرد خود را بپذیرند و اطمینان حاصل کنند که مجریان این استراتژی‌ها از منابع لازم و حمایت کافی برخوردارند.تعیین اولویت‌های سهیم‌سازی و تنوع، بر مبنای عوامل موثر بر رشد کسب‌وکار.

     

    شرکت‌های موفق، مبالغی را به تحقیقات داخلی اختصاص می‌دهند تا از میان ده‌ها استراتژی، گزینه‌هایی را انتخاب کنند که در راستای رشد کسب‌وکارشان است، از جمله جذب و حفظ استعدادهای برتر و تقویت قابلیت‌های تصمیم‌گیری. آنها با استفاده از روش‌های تجزیه و تحلیل، مجموعه‌ای از ویژگی‌های ذاتی (مثل نژاد) و ویژگی‌های اکتسابی (مثل پیشینه تحصیلی و تجربیات) را که با کسب‌وکارشان همخوانی دارد، تعریف می‌کنند.

    تهیه یک طرح هدفمند به منظور ایجاد دگرگونی در سازمان. شرکت‌های پیشگام برای اولویت‌بندی برنامه‌های I&D از روش تفکر هدفمند استفاده می‌کنند. این برنامه‌ها باید در راستای استراتژی رشد سازمان باشد. آنها به اهمیت ایجاد یک فرهنگ جامع سازمانی پی برده‌اند و برنامه‌ای طراحی می‌کنند که مورد پسند کارکنان و صاحبان سهام باشد و به آنها در ایجاد تغییرات پایدار، کمک کند.

     

    انعطاف‌پذیری استراتژی به منظور افزایش تاثیرات محلی. شرکت‌های موفق به خوبی می‌دانند که برای افزایش تاثیرات محلی، باید رویکرد خود را با واحدهای مختلف سازمان، مناطق جغرافیایی و بسترهای فرهنگی اجتماعی مختلف سازگار کنند.

     

    توجه به این نکات کمک می‌کند تا از سهیم‌سازی و تنوع نیروی کار در جهت رشد سازمان استفاده کنید. لازم به ذکر است که برنامه‌های متنوع‌سازی اگر به درستی انتخاب شوند، به سرعت نتیجه خواهند داد اما سهیم‌سازی ممکن است سال‌ها طول بکشد و اغلب، نیازمند اقداماتی خارج از محدوده سازمان است. شرکت‌هایی که در این زمینه عملکرد موفقی دارند مجموعه‌ای از ارزش‌ها و اصول را تعیین و به سراسر سازمان، مشتریان، تامین‌کنندگان، سرمایه‌گذاران و صاحبان سهام ابلاغ می‌کنند.

    البته رابطه میان تنوع و عملکرد مالی، یک رابطه علت و معلولی نیست و این چالش‌برانگیز است. با این وجود، ما طی سالیان سال و در مقیاس‌های مختلف این رابطه را مشاهده‌ کرده‌ایم. اینکه چرا این رابطه همچنان به قوت خود باقی است، می‌تواند دلایل مختلفی داشته باشد، از جمله دسترسی بهتر به استعدادها، تصمیم‌گیری بهتر، درک عمیق‌تر مشتریان و بهبود مشارکت کارکنان.

     

    به همین علت به کسب‌وکارها توصیه می‌شود که هر چه سریع‌تر در راستای متنوع‌سازی نیروی کار اقدام کنند.گرچه متنوع‌سازی تیم‌های ارشد در نقاط مختلف جهان یکسان نبوده و به طور کلی روند کندی داشته است، اما همیشه می‌توانیم شرکت‌های موفق را الگوی خود قرار دهیم. یک استراتژی موثر نیازمند تلاش فراوان و رهبری قدرتمند و پایدار است. اما ما معتقدیم که مزایای بهبود عملکرد به قدری زیاد است که ارزش این همه تلاش را دارد.

     

    مترجم: مریم رضایی

     

    منبع: امسی کنسی

© تمامی حقوق مطالب برای وبسایت شرکت ایرسا محفوظ است و هرگونه کپی برداری بدون ذکر منبع ممنوع و شرعا حرام می باشد.
قدرت گرفته از : بک لینکس