رهبران کسب‌و‌کار به مثابه کاتالیزور برای تغییر

     

    باب وودز| نوآوری و رهبری سازمانی همواره به‌شدت به یکدیگر مرتبط بوده‌اند. به عنوان مثال، وقتی وارن جانسون اولین ترموستات الکتریکی را در سال ۱۸۸۵ توسعه داد، منجر به توسعه شرکت جانسون کنترلز (Johnson Controls) شد که یک شرکت موفق در زمینه نوآوری بوده است.

     

    جرج الیور، مدیر ارشد اجرایی این شرکت از پاییز سال ۲۰۱۷، به یک طرفدار پیشرو در نوآوری در کسب‌و‌کار و یک راهنمای جریان‌های ناسازگار در حوزه‌های تکنولوژیک و اجتماعی رودررو با شرکت‌های صنعتی تبدیل شده است.

     

    الیور یک فرد باتجربه در سه سازمان معروف است. او به عنوان یک مهندس مکانیک در موسسه پلی‌تکنیک ورسستر در ماساچوست، طی یک دوره شغلی ۲۳ ساله در جنرال‌الکتریک به رده‌های رهبری سازمان ترفیع یافت. او نقش‌های کلیدی رهبری سازمانی را در موتور‌های هواپیما، تجهیزات و تکنولوژی‌های حوزه آب داشته است و با جک ولش و سایر رهبران تاثیرگذار جنرال‌الکتریک طی آن دوره از نزدیک کار کرده است.

     

    او سپس به تایکو، بزرگ‌ترین شرکت ارائه سیستم‌های اعلام حریق و ایمنی در برابر آتش، پیوست. در سال ۲۰۰۶ به عنوان رئیس بخش محصولات ایمنی انتخاب شد. در سال ۲۰۰۷ مسوولیت‌های خود را در زمینه محصولات الکتریکی فلزی و در سال ۲۰۱۰ مسوولیتش را در ایمنی در برابر آتش گسترش داد و در سال ۲۰۱۲ مدیر ارشد اجرایی این شرکت شد.

    در سال ۲۰۱۶، تایکو و جانسون کنترلز ادغام شدند؛ سال بعد، الیور به سمت رئیس و مدیرعامل شرکت ادغام شده جدید منصوب شد. او زمانی کنترل امور را به‌دست گرفت که شرکت در قلب تغییرات بزرگ قرار داشت و در حال از دست دادن طراحی بزرگی از میراثش در تولید صندلی‌های خودرو و طراحی داخلی خودرو بود تا روی باتری‌های پیشرفته اتومبیل و تکنولوژی‌های ساختمان‌ها، مخصوصا ساختار‌های «هوشمند» که سرمایش، گرمایش، امنیت و سیستم‌های ایمنی را ترکیب می‌کند، تمرکز کند.

    مجله strategy+business با الیور در شعب آمریکای شمالی جانسون کنترلز در میلواکی مصاحبه‌ای انجام داده است تا در مورد روند‌های مواجه با شرکت‌های صنعتی در دنیای امروز، ماهیت در حال تغییر تکنولوژی دیجیتال و دلالت‌های آن برای استراتژی و روش‌هایی که در آن صنعت ساختمان می‌تواند بر سایرین تاثیر بگذارد، صحبت کند.

     

    مدیران ارشدی که به بیست‌ویکمین تحقیق مدیران ارشد اجرایی که از سوی PwC انجام شده است پاسخ داده‌اند، به‌طور گسترده‌ای در مورد رشد اقتصادی خوش‌بین بودند. شما در مورد وضعیت اقتصادی در آمریکا و جهان طی چندسال آینده چه احساسی دارید؟

     

    ما پس از نجات از رکود بزرگ در حدود ۱۰ سال پیش، با یک بهبود اقتصادی با رشد کمتر و طولانی‌تر، هم در ایالات متحده و هم در سطح بین‌المللی مواجه بوده‌ایم. گرچه رشد در طول دوره این بهبود، به‌طور قابل‌ملاحظه‌ای آهسته‌تر بوده است، اما توانایی‌های بسیار زیادی در بازار نهایی مانند ساختمان‌های مسکونی و غیرمسکونی؛ گرمایش و تهویه مطبوع ۱ (HVAC)؛ صنعت اتوموبیل و تکنولوژی وجود داشته است.

     

    شاید یک روزنه امید برای بهبود این رشد آهسته، فقدان افزایش در عدم توازنی بوده است که به‌طور معمول طی یک سیکل نرمال اقتصادی رخ خواهد داد. اخیرا، شاهد افزایش هماهنگ نرخ‌های رشد در سطح جهانی بوده‌ایم که موجب تسریع سرعت این بهبود شده است؛ بنابراین من با سایر مدیران ارشد اجرایی موافقم و می‌گویم که در مورد رشد جهانی طی چند سال آینده خوش‌بین هستم.

     

    سوالی که ناگهان پدید می‌آید این است که در چه نقطه‌ای همه چیز شروع به آهسته شدن می‌کند؟ شما باید اطمینان یابید که سرمایه‌گذاری خود را در جای درستی انجام می‌دهید و این چیزی است که من زمان بسیار زیادی صرف فکر کردن در مورد آن می‌کنم: سرمایه‌گذاری دوباره در کسب‌و‌کار، ادامه نوآوری در سراسر سازمان و گسترش ارائه خدمات‌مان.

     

    شرکت‌ها در جذب استعداد در بازار به‌شدت رقابتی امروز با چه چالش‌هایی مواجه هستند؟
    گرچه نگرش‌ها از یک نسل به نسل دیگر تغییر می‌کند، اما طبق تجربه من چند چیز ثابت است. مردم می‌خواهند برای شرکت‌هایی کار کنند که از نظر مالی موفق هستند و در صنعت خود پیشرو به‌شمار می‌آیند، اما نکته مهم دیگر آن است که در خلق فرصت‌ها برای کارمندان نیز موفق باشند. همچنین باید کار هدفمند و چالش‌برانگیزی انجام دهند که تاثیرگذار باشد. این مساله به‌خصوص برای نسل هزاره صادق است. در شرکت ما، این کار به معنای این است که تجهیزات را کارآتر، مصرف انرژی را کاهش و یک جهان پایدارتر ایجاد کنیم. همچنین این کار شامل حفاظت از تسهیلات و افراد و ایجاد یک محیط امن‌تر می‌شود. این نسل همچنین خواهان کار در محیطی است که در مورد جنسیت و نژاد بسیار متنوع باشد.

     

    رهبران کسب‌و‌کار به مثابه کاتالیزور برای تغییر

     

     

    چگونه اتوماسیون بر این نیروی کار جدید اثر خواهد گذاشت؟
    تصور نمی‌کنم در دنیای امروز شرکتی وجود داشته باشد که از اثرات خودکارسازی مصون باشد. توسعه نیروی کاری که مجموعه مهارت‌های فنی برای توسعه توانمندی‌های مناسب برای اتوماسیون را داشته باشد در حال تبدیل شدن به امری مهم و حیاتی است.

     

    با وجود مسائلی مانند استفاده از انرژی در پلت‌فرم‌های مبتنی بر تکنولوژی، اینترنت اشیا، تحلیل‌های مبتنی بر نرم‌افزار و علم روباتیک، زیرساخت‌های صنعتی قرن ۲۱ را چگونه ارزیابی می‌کنید؟
    فرصت‌های بزرگی وجود دارد. در صنعت ما، به‌عنوان مثال، ساختمان‌های امروزی به صورت مجزا، دارای سیستم‌های HVAC چندمنظوره و همچنین سیستم‌های مدیریت ساختمان متعدد هستند. میزان اندکی همگرایی بین آن‌ها در حال رخ دادن است. با زیرساخت‌های جدید، این نوع همگرایی زودتر اتفاق خواهد افتاد. توانایی برای ادغام سیستم‌های مجزا به یک ساختار واحد برخی شرکت‌ها را، به‌خصوص وقتی با مهارت در خودکارسازی ترکیب می‌شود، متمایز می‌سازد. این امر به مشتریان فرصت‌های جدید بسیار زیادی خواهد داد.

     

    به عنوان مثال، در ساختمان‌ها، با استفاده از داده سنسور‌های متعدد که در سیستم‌های ما گسترش یافته است، می‌توانیم تجزیه و تحلیل‌ها و هوش مصنوعی را به‌کار ببریم و راه‌حل‌های جدیدی خلق کنیم که بهره‌برداری از فضا را بهینه کند و راحتی را بهبود ببخشد.

     

    آیا می‌توان گفت: هر شرکتی که این رویکرد را پیشنهاد می‌دهد باید گذاری از یک شرکت صنعتی به یک شرکت تکنولوژیک داشته باشد؟
    بله. رهبری در صنعت ساختمان‌سازی هم شامل یک شرکت سخت‌افزار و هم نرم‌افزار خواهد شد. نیمه سخت‌افزاری شامل سیستم‌های HVAC سنتی از تجهیزات مسکونی به سنگین‌ترین چیلر‌های HVAC در ساختمان‌های تجاری می‌شود. نیمه نرم‌افزاری نسبتا جدید است: مدیریت ساختمان، کنترل‌های ساختمان، سیستم الکترونیکی حفاظت در برابر آتش‌سوزی، کنترل دسترسی الکترونیک، سیستم تصویری نفوذ الکترونیکی و. کارآیی از طریق بهبود در سخت‌افزار و بهینه‌سازی از طریق نرم‌افزار رخ خواهد داد.

    در شرکت تایکو، پیش از ادغام، حدود ۶۰ درصد مهندسان ما مهندس نرم‌افزار بودند. ما پیش‌تر از یک شرکت ایمنی در برابر آتش با مرکزیت سخت‌افزار به یک شرکت پلت‌فرم-محور و با مرکزیت نرم‌افزار حرکت کردیم. گزاره ارزش از طریق ترکیب داده‌ها و تجزیه‌و‌تحلیل‌های اعمال شده و مدل‌های جدید کسب‌و‌کاری که می‌توانند توسط آن داده‌ها ایجاد شوند، به‌وجود آمده است.

     

    شرکت‌های بیشتری برای کسب شهرت در حال رقابت هستند. شرکت‌ها برای ایجاد اعتماد بین ذی‌نفعان مختلف‌شان چه کاری را به خوبی انجام می‌دهند؟
    مهم‌ترین عنصر موفقیت هر شرکت، ارزش‌های آن است. من به این موضوع فکر می‌کنم که این مساله چه تاثیری در اعتمادسازی، ماندگاری و اعتبار شرکت دارد. وقتی که جانسون کنترلز و تایکو با هم مشارکت کردند، هر شرکت ارزش‌های خود را داشت سپس ما با هدایت از راس سازمان، فرآیندی را انجام دادیم، تا یک مجموعه از ارزش‌هایی را تعریف کنیم که دو شرکت را به‌طور موفقیت‌آمیزی در کنار یکدیگر قرار دهد.

     

    این موضوع برای من جذاب بود؛ چرا که دو مجموعه از ارزش‌ها اساسا متفاوت نبودند. ارزش‌هایی که من از آن‌ها حمایت می‌کردم با درستی و راستی شروع می‌شد. شما آنچه را می‌خواهید انجام دهید می‌گویید و آنچه که گفتید را انجام می‌دهید.

    شما به تعهدات به مشتریان، کارمندان و سهامداران عمل می‌کنید. بدون اعتماد و اعتبار، هیچ چیز دیگری مهم نیست؛ چرا که نبود اعتماد، ریسک بسیار زیادی در هر چیزی که خواستار رسیدن آن هستید پیش رویتان می‌گذارد.

    شرکت‌های موفق نیز کاملا بر درک مشتریان تمرکز کرده‌اند. در گذشته با وجود چرخه‌های طولانی‌تر، شرکت‌ها فرصت داشتند تا کمی بیشتر درون خود را به نمایش بگذارند و محصول جدید بعدی را توسعه دهند و در مقابل سرعت بالا در دنیای امروز، زمان بیشتری برای رسیدن به آن روش وجود داشت.

    این روزها، تنها راه برای پیروزی در اختیار داشتن دیدگاه مشتریان و تمرکز بیشتر بر حل مشکلات آن‌ها و خلق ارزش است. نکته مهم دیگر که به راستی و درستی گره خورده «کار تیمی» است.

    در محیط امروز، کار کردن در بخش‌های مجزا، چه عملیاتی یا از طریق کسب‌و‌کار‌های متفاوت، سرعت توانایی شما را برای خدمت به مشتریان کاهش می‌دهد. شرکت‌های موفق راهی برای کار در یک روش بدون مرز پیدا می‌کنند تا مجموعه مهارت برای پیروزی نهایی را بالا ببرند. اگر می‌توانید مجموعه ارزش‌هایی را تزریق کنید که چارچوب اساسی کسب‌و‌کار شما بشود، آنگاه همه چیز آسان می‌شود.

    به‌طور نمونه اگر شما نتوانید این چارچوب را برای افراد ایجاد کنید، شکست خواهید خورد. اگر چارچوب‌تان را درست انتخاب کنید، کارمندان شما هر روز با انگیزه از خواب برمی‌خیزند و نسبت به کاری که می‌کنند شور و نشاط خواهند داشت. آن زمان است که پیروز خواهید شد. آن‌ها می‌خواهند روش‌هایی برای کار با یکدیگر و موفق شدن پیدا کنند.

    یکی از ارزش‌های اصلی ما در شرکت ایمنی است. در تایکو ما یک شرکت ایمنی برای زندگی بودیم. نکته اساسی در رهبری من مفهوم «عدم آسیب» بود که یک محیط کار کاملا امن را ایجاد می‌کند. وقتی کارمندان سر کار می‌آیند، در پایان روز به همان شکل به خانه برمی‌گردند. ما به‌طور قابل‌توجهی زمان از دست رفته را کم کردیم و به‌دلیل این تلاش، به‌طور قابل‌ملاحظه‌ای محیط کار را برای کارمندان‌مان بهبود بخشیده‌ایم.

     

     

    رهبران کسب‌و‌کار به مثابه کاتالیزور برای تغییر

     

    چه ارزش‌های دیگری مهم هستند؟
    پایداری در مورد تمرکز بر همه اجزاست؛ از جمله جوامعی که شرکت شما به آن‌ها خدمت می‌کند. این امر شامل نه فقط مدیریت کیفیت محیط، بلکه شامل ایجاد فرصت‌هایی می‌شود که به افراد دوروبرتان اجازه می‌دهد تا در حین رشد، موفق شوند.

     

    اینجا در میلواکی، ما در توسعه اقتصادی سرمایه‌گذاری کرده‌ایم و برای کمک به حل چالش‌هایی که در مواجهه با جوامع محلی هستند سخت کار می‌کنیم. از نظر جهانی، کارمندان ما بیش از ۱۲۵ هزار ساعت کار داوطلبانه می‌کنند. هیچ چیزی به اندازه این شما را به عنوان یک مدیرعامل سربلند نمی‌کند.

     

    درک شما از رهبری سازمانی در طول زمان چگونه تغییر کرده است؟
    من دریافته‌ام که چه چرخه‌های کسب‌وکار و چه پیشرفت‌های تکنولوژیک، همه چیز با سرعت بیشتری در حال رخ دادن است. مهم نیست که به عنوان یک مدیر ارشد اجرایی در کجا نشسته‌اید، باید یک رهبر تکنولوژی، تجاری و عملیاتی باشید. آن روز‌هایی که می‌توانستید در یکی از این موارد خوب باشید و باقی را به دیگران محول کنید، گذشته است. مدیر ارشد اجرایی کاری به مراتب چند بعدی‌تر است.

    شما همیشه کاری را محول نمی‌کنید. بلکه برای یادگیری آنچه در هر کدام از این حوزه‌ها رخ می‌دهد حاضر هستید. به عنوان مثال، می‌توانید اطلاعات جزئی در مورد اختلال تکنولوژیک در استراتژی را تفسیر کنید. مشتریان چه می‌کنند؟ چگونه عملکرد آن‌ها محصولاتی که در حال توسعه آن هستید را تغییر می‌دهد؟ یا بزرگ‌ترین مشکل آن‌ها که در حال تلاش برای حل آن هستید چیست؟ به عنوان مثال، چگونه ساختمان‌های متصل به اینترنت اشیا و دیگر پلت‌فرم‌های دیجیتال مدل‌های کسب‌و‌کار جدید خلق می‌کنند؟

    من تعامل با افراد را دوست دارم چرا که تصور می‌کنم زندگی سفری برای یادگیری است. من این نکته را طی ۲۳ سال کار در جنرال الکتریک، از جک ولش آموختم. سازمان‌ها ساختار دارند و در خلال این ساختار به شما گفته می‌شود که چگونه کار کنید، برای مشتریان خدمات ارسال کنید و در نهایت به سهامداران خدمات بدهید.

    بهترین راه برای دریافت این ساختار، بیرون آمدن از این حوزه و ملاقات با مشتریان، ملاقات با کارمندان و سهامداران و صرف زمان در محوطه‌های دانشگاه‌هاست. با این کار شما همواره کارتان تازه و بدیع می‌ماند.

    این نوع جدیدی از رهبری کسب‌و‌کار است: کاتالیزور برای تغییر. با انتخاب‌های استراتژیک‌تر، خلق فرصت‌ها و ساختن آینده می‌توانید به این نوع رهبری سازمانی دست یابید.

    پی‌نوشت:

    ۱. heating, ventilation, and air conditioning (HVAC) C: به مجموعه فناوری‌های مربوط به «گرمایش، تهویه و تهویه مطبوع» اطلاق می‌شود که در برگیرنده فناوری‌های مربوط به ایجاد آسایش از طریق تهویه و ایجاد شرایط دمای مطبوع برای محیط‌های داخلی ساختمان است.

     

    منبع:استراتژی بزینس

     

    مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد 

© تمامی حقوق مطالب برای وبسایت شرکت ایرسا محفوظ است و هرگونه کپی برداری بدون ذکر منبع ممنوع و شرعا حرام می باشد.
قدرت گرفته از : بک لینکس